Teambildung & Motivation lassen sich nicht steuern

Seit 1965 hört man in so gut wie jeder Teambuilding-Veranstaltung von Bruce Tuckman, der ein einfaches wie auch einprägsames Phasenmodell veröffentlichte. Demnach beginnt jedes Team mit der Phase Forming, in der sich eine erste Orientierung der Teammitglieder finden soll. Es folgt die stürmische Zeit des Storming, wo Ziele und Hackordnungen kollidieren. Im Norming werden Regeln aufgestellt, um dann endlich in der letzten Phase das Performing zu beginnen.

Griffig, einprägsam und intuitiv logisch wie die AIDA-Formel oder die Motivationspyramide von Maslow. Doch all diesen Modellen ist gemein, dass sie der empirischen Forschung nicht standhalten. Zu grob vereinfachend sind diese Zauberformeln für die Kaffeepause. Und Hand aufs Herz: Welches Team hat sich jemals nach diesen Phasen entwickelt?

Es gibt Teams, die nie ein Norming durchlaufen haben und dennoch auf höchstem Niveau performen. Ein Blick in die Startup-Szene genügt. Ebenso gibt es Teams, die scheinbar nie über das Forming hinauskommen, weil sie von Anfang an dysfunktionale Zweckgemeinschaften sind. Immer wieder zu beobachten bei Fusionen, die dann meist scheitern. Wie soll sich auch etwas formen, wenn beispielsweise zwei MItarbeiter aus zwei fusionierten Unternehmen die gleichen Stellenbeschreibungen haben, aber zwei unterschiedliche Tarifverträge?

Teambildung und Motivation fangen dort an, wo diese idealtypischen Rezepte versagen. Wo die Komplexität sozialer Systeme nicht einfach eingefangen oder sich gar "steuern" lässt. Das sollte jede(m), der oder die schon einmal mit pubertierenden Teenagern zu tun hatte, deutlich geworden sein. Steuern lassen sich Teenager in der Pubertät genauso wenig wie ein Team in irgendeiner Phase des Aufeinandertreffens. Doch beide sind offen für Impulse. Für passende Impulse.

Teambuilding ist ein fortwährender Prozess, der sich offen und selbstreferentiell mit einer Umwelt auseinandersetzt, die immer wieder neue Überraschungen parat hat. Ein Prozess, der von Anfang an und in jeder Phase nach Orientierung verlangt.

Diese Orientierung entsteht zuvorderst durch ein gemeinsam geteiltes Ziel. Damit ist nicht ein hinlänglich bekanntes SMART-Ziel aus dem täglichen operativen Geschäft gemeint. Sondern ein "Leitmotiv", das vom gesamten Team aus voller Überzeugung geteilt und mitgetragen wird. In Anlehnung an das Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) kann dieses Leitmotiv Schritt für Schritt mit dem Team entwickelt werden. Jedes Teammitglied wird am Ende jeden Tag sein "Warum" für den die Arbeit mit den Kollegen und Kolleginnen vorfinden. Lebt die Führung dann dieses Leitmotiv vor, wird sich ein Miteinander einstellen, das Loyalität und Motivation stärkt.

Weitere Interventionen schließen dann daran an.